Was Führung ist und was nicht
Jede Business School bringt uns bei, wie man andere führt. Fast niemand bringt uns bei, wie ich mihc zuerst selbst führe. 7 Prinzipien zur Selbstführung, inspiriert von Peter Drucker.
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9/10/20263 min lesen
Die meisten meiner Klienten bekleiden Führungspositionen, einige stehen sogar an der Spitze ihrer Organisationshierarchie. Sie alle haben sich durch Fachliteratur, MBA-Programme oder Unternehmensschulungen auf die eine oder andere Weise mit Führung auseinandergesetzt. Und doch stellte einer der einflussreichsten Managementdenker des 20. Jahrhunderts eine Behauptung auf, die in den meisten Führungsseminaren nach wie vor übersehen wird.
Peter Drucker hinterliess eine Aussage, die den eigentlichen Kern seiner Philosophie darstellt: Im Grunde muss eine Führungskraft nur eine einzige Person führen: sich selbst. Alles andere, was üblicherweise unter Führung verstanden wird (Menschen motivieren, Entscheidungen treffen, Unternehmenskultur gestalten), ist die sichtbare Folge davon, nicht die Ursache.
Dies kehrt die gewohnte Reihenfolge um. Die meisten Führungsmodelle fragen: Wie führe ich andere? Die richtige Ausgangsfrage lautet jedoch: Wie führe ich mich selbst? Ich habe mich eingehend mit den wichtigsten Forschungsergebnissen von Drucker und anderen Autoren zum Thema Führung befasst. Auf dieser Grundlage habe ich sieben Prinzipien formuliert, die das Wesen von Führung beschreiben:
1. Das Richtige tun: Werte
Drucker unterschied zwischen Management und Führung anhand der wohl berühmtesten Formel der Managementliteratur: Management bedeutet, Dinge richtig zu tun; Führung bedeutet, das Richtige zu tun. Management optimiert innerhalb eines vorgegebenen Rahmens; Führung entscheidet darüber, welcher Rahmen überhaupt der richtige ist. Aus der Perspektive der Selbstführung bedeutet das: Bevor ich ins Handeln komme, muss ich wissen, was mir wichtig ist. Ohne Klarheit über die eigenen Werte ist Handeln sinnlos. Viele Menschen beginnen, eine Leiter zu erklimmen, und stellen erst Jahre später fest, dass sie an der falschen Wand lehnt.
2. Verantwortung: für mich selbst und mein Handeln
Drucker betonte stets, dass es bei Führung um Verantwortung geht, nicht um eine Position: Sie erfordert, die volle Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen, ohne nach Ausreden zu suchen. Ein CEO mag zwar Entscheidungsbefugnisse haben, aber dennoch daran scheitern, eine Führungspersönlichkeit zu sein (indem er keine Verantwortung übernimmt). Ein Praktikant hingegen verfügt zwar über keine Machtbefugnisse, kann aber dennoch Führung zeigen, indem er Projekte, die ihm am Herzen liegen, proaktiv vorantreibt. Selbstführung beginnt damit, Verantwortung für die eigenen Entscheidungen, Reaktionen und Initiativen zu übernehmen.
3. Selbstwahrnehmung: die eigenen blinden Flecken kennen
Auch wenn dies in Druckers Werk selten explizit ausgesprochen wird, ergibt es sich logisch aus seiner Prämisse: Um sich selbst zu führen, muss man sich selbst kennen einschließlich jener Aspekte, die man selbst nicht sehen kann (Blind Spots). Eine Führungskraft, die sich ihrer eigenen Reflexe, Auslöser und blinden Flecken nicht bewusst ist, führt nicht wirklich, sondern reagiert lediglich auf ihre eigene Programmierung.
4. Kontext: Innere Agilität statt starrer Prinzipien
Die Führungsforschung hat schon früh gezeigt, dass kein einzelner Führungsstil an sich überlegen ist. Fred Fiedlers Kontingenztheorie (1967) ergab, dass aufgabenorientierte Führung in Situationen, die entweder sehr klar oder sehr unklar sind, besser funktioniert, während mitarbeiterorientierte Führung in Situationen dazwischen effektiver ist. Ein Führungsstil, der in einer Situation funktioniert, kann in einer anderen kontraproduktiv sein.
Kontextbezogene Führung erfordert genügend innere Agilität, um die Vorgehensweise zu wechseln, anstatt an einem einzigen Stil festzuhalten, nur weil er einmal funktioniert hat. Dies setzt ein gewisses Mass an psychologischer Flexibilität (im Umgang mit den eigenen Gedanken und Gefühlen) voraus.
5. Ergebnisse: Handeln statt blosser Absichten
Drucker widerlegt den Mythos, eine Führungskraft müsse beliebt oder charismatisch sein; entscheidend ist, dass die richtigen Dinge tatsächlich erledigt werden. Aus der Perspektive der Selbstführung ist dies ein persönlicher Aufruf zum Handeln: Werte und Absichten sind wertlos, wenn ihnen keine Taten folgen. Der Unterschied zwischen einer Führungskraft und jemandem mit guten Absichten liegt in der Bereitschaft zu handeln selbst wenn es unbequem ist.
6. Vorbildfunktion: Übereinstimmung von Werten und Handeln
Werte definieren, was richtig ist, während Handlungen dies in die Praxis umsetzen. Was Aussenstehende wahrnehmen, ist genau diese Übereinstimmung (oder deren Fehlen). Vorbild zu sein ist daher keine zusätzliche Führungsaufgabe, sondern das automatische Ergebnis davon, dass meine Werte und mein Handeln im Einklang stehen.
7. Lernen: Der Schlüssel, um alle Barrieren zu durchbrechen
Eine viel zitierte Metaanalyse von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002, Journal of Applied Psychology) untersuchte anhand von mehr als 73 Studien den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg. Das Ergebnis: Selbst der stärkste einzelne Faktor (Extraversion) sagt den Führungserfolg nur schwach bis mässig voraus. Es gibt keine „geborenen Führungskräfte“. Führung ist zu einem grossen Teil erlernbar. Von jedem.
Und mm das Leben, die Karriere, die Beziehung, die Gemeinschaft oder das Projekt zu kreieren, welches wir uns wünschen, müssen wir anfangen zu führen. „Leadership“ ist heutzutage ein so grosses Wort. Doch das sollte es nicht sein. Es sollte der natürlichste Teil des Menschseins sein.
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